內蒙古京科發電有限公司人力資源主管張瑞

    心靈素語

在內蒙古的草原上，每當陽春三月、草長鶯飛之時，面對“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”的闊景，總是心感無比的欣羨。但是，我不是草原上的牧民，沒有橫跨壯馬、追趕牛羊的享受，我，是電力行業里的一名人力資源主管，管的是人。之所以選擇從事人力資源管理的工作，是因為在大學的時候，我學的是人力資源管理專業，所事與所學可以對口，真正做到了學以致用。而之所以要在電力能源行業里發展，是因為來到內蒙古之后，發現內蒙古這一地區，除了人們常常向往的游牧業以外，能源行業是最發達的，企業多，人才需求也多，發展前景好。職業的選擇，有時候是一個必然與偶然相互作用的結果，如果我的愛人是南方的，我也跟隨她到了南方，那么我進入的可能就不是能源行業了，因為南方的能源相對缺乏，企業也不多。

在能源領域從業六年，我從心底里認為電力行業是一個特殊的行業，發展前景廣闊，并且這個行業的職業發展很穩定，人員流動性不大，波動不如其他行業。至于電力行業的人力資源管理這一塊，因為它的發展相對其他行業的人力資源管理來說比較滯后，依然停留在過去單純的人事、勞資等內容上，人力資源管理的其他內容，比如績效管理、員工培訓、職業規劃等的內容都沒能引入進來，因此，電力行業的人力資源這一模塊有著廣闊的發展舞臺，需要更多創新的ideas來推動這一模塊的改革發展。如今我的工作就是朝著這個方向去發展。世上無難事，只怕有心人，我相信，只要我用心地去做，定然可以開辟出一條新的路子來。

職業回顧

《職業的力量》：張先生，您好！很高興您愿意把您豐富的職場經歷放到一覽英才網·職業的力量這個平臺上來分享。在了解您豐富的職業成長經歷之前，我們對您現今的工作情況很感興趣，請問您現今主要是做什么工作的呢？

張先生：我現在是在內蒙古京科發電有限公司工作，做的是高級人事主管。我們公司是一家新成立的發電廠，2009年才開始投入使用，開始運營時間也就四年左右。我來這里的時間也不是很長，大概也就是一年半有多。

《職業的力量》：對于您所在的公司，我們知道的不是很多，您可以給我們做更多的介紹嗎？

張先生：可以，非常樂意。我們公司是07年開始動工建設，經過兩年時間的建設，于09年建成并投入運營。到目前為止，投入運營的發電機組只有一臺燃煤亞臨界抽凝式直接空冷汽輪發電機組，裝機容量是33萬KW，安全運營已經有四年的時間了。今年年底，公司準備加裝一臺33萬KW的燃煤亞臨界抽凝式直接空冷汽輪發電機組，建設成雙機組。根據公司最初的建設計劃，公司的總裝機容量是一臺33萬KW、兩臺66萬KW，共165萬KW的裝機總量。最初的內蒙古京科發電有限公司由北京的一家國有企業——北京京能熱電股份有限公司控股。后來火力發電廠為了降低成本，與煤炭企業進行“煤電聯營”，進行熱電聯產。因為北京京能熱電股份有限公司沒有煤礦，內蒙古京科發電有限公司的控股權就交給了源源集團，我們的核心員工還是京能的，該源源集團是個煤礦企業，解決了煤礦成本問題，公司也轉成了民企控股的股份制企業了。

《職業的力量》：這樣的裝機容量，那要怎樣來維持運營呢？換句話說，你們公司有多少員工呢？

張先生：在員工數量方面，我們公司現在有500多人。

《職業的力量》：在成為一家500多人的公司的高級人事主管之前，您是做什么工作的呢？

張先生：在進入內蒙古京科發電有限公司之前，我在一家煤炭為主，熱電聯產的企業工作，那家公司叫蒙泰煤電集團，這個企業是全國煤炭工業39強，在蒙泰煤電，我從事的也是人力資源管理的工作。這與我在大學時學的專業有關，在大學的時候，我學的是人力資源管理專業。因此，一畢業出來我就找與我的專業相對口的工作——人力資源管理。自那以后，我一直從事人力資源管理的工作，直到現在的高級人事主管，依然還是人力方面的工作。

《職業的力量》：您做人事管理的工作，最初接手的是人力資源管理哪一方面的工作內容呢？

張先生：剛進入人力資源管理這一領域，最初接觸的工作內容是人員招聘這方面的內容。在蒙泰煤電時，我做的是高端人才的招聘，主要負責公司中高端人才的招聘，比如各個煤礦礦礦的礦長、經理、科長等人員的招聘。這方面的工作經歷為我后來的職業發展奠定了基礎。

職場感悟

《職業的力量》：這么多年來，您一直從事人力資源管理的工作，您對人力資源管理這一職業有什么感想呢？

張先生：你說的是整個職業經歷的感想嗎？

《職業的力量》：也可以是具體的感想，比如您對在蒙泰煤電做中高級人才招聘有什么樣的感想呢？

張先生：從那幾年的經歷來看，中高端的人才是不缺乏工作機會的，尤其是電力行業。也就是說市場對中高端人才的需求永遠不會滿足，企業都在謀求中高端人才，希望通過引進中高端人才，使企業登上更高的臺階。但是，我們知道，在電力行業的中高端人才方面，現今70后占了大部分，要想招聘到這些70后的中高端人才很不容易。他們的國企思想、國企觀念特別強烈，他們對國企身份看得很重，一般都只想進國企。80后人才對于國企身份沒有那么看重，但是中高端人才方面還不是很多。因此，對于民營的電力企業來說，中高端人才的招聘比較困難，容易出現人才缺口。

《職業的力量》：對于這個難題，民營電廠需要怎樣去解決呢？

張先生：首先我們是通過招聘渠道的拓展來想辦法招到中高端人才。對于中高端人才的招聘，一般情況下，我們除了選擇網絡招聘渠道，還有一條就是目標招聘，目標獵聘中高端人才。

《職業的力量》：您這個目標招聘、目標獵聘人才是獵頭招聘嗎，還是指其他內容呢？

張先生：不是，這個目標招聘不是找獵頭公司進行獵頭招聘。電力行業，尤其是甲方電廠這一塊的中高端人才的招聘，找獵頭公司效果不是很好，很難通過獵頭公司招聘到合適的中高端人才。因此我們自己進行目標招聘。目標招聘與其他招聘不同，是我們在同行業電廠里，通過關系了解到想要招聘的人才，公司直接自己去招聘人才，不通過其他渠道。

《職業的力量》：你們進行目標招聘的效果如何呢？

張先生：這樣招聘的效率很好，比獵頭招聘都要好。現在的獵頭都不是很好，好的獵頭效率是比較高，但大多數都不怎么理想，尤其是內蒙古這邊的獵頭公司，他們提供的人往往達不到我們的要求。許多獵頭公司在提供人才時都沒有做好與人才的溝通工作，當我們跟獵頭公司說有意向招聘某個人才時，人才卻是沒有要來的意向。

《職業的力量》：那您是什么時候開始創制“目標招聘”這一方法的呢？

張先生：目標招聘這種方法是我在蒙泰煤電的時候學到的，轉到內蒙京科之后我就把這一方法搬了過來，因為民營電廠招聘是一個大頭，需要創新人才的招聘方法。

《職業的力量》：除了中高端人才的招聘，對于一些普通人才招聘，你們有什么樣的要求呢？

張先生：對于其他普通人才的招聘，我們最理想的人才是東北和華北兩大電力院校理科班出身的本科生。需要其第一學歷就是本科，專業是學熱動和電氣的，但是這種情況很少。我們在進行普通人才時需要有3到5年的工作經驗，不招聘應屆生。擁有這樣學歷基礎的求職者有，但是他們是應屆生，工作年限達不到我們的要求。但另一個方面，達到工作年限要求的求職者，他們的最低學歷又達不到要求。除此之外，通常情況下，火力發電每個環節的分工都比較細，專業細分也不同，需要的工作人員也不同，并且對從業人員的技術要求也很高，比如需要鍋爐專業的、汽機專業的，還有集控專業方面的人才、熱工方面的人才等。但是，因為我們是民營企業，對于人才的需求，我們不要求他專，我們希望他機爐電全懂，需要復合型的人才。如果每一個工作都非常細分，并且配備相應的工作人員，那么人力成本就很高。

《職業的力量》：既然如此，你們有沒有考慮過培養應屆生呢？

張先生：我們有考慮過。但是，現今有一個不好的情況。電廠的地理位置相對比較偏僻，電廠對女職工的需求不多，應屆生進來之后面臨一個找對象的問題。招進來一個應屆生，好不容易培養了他三年五年，但他可能會因為找對象的問題，又走了。這樣下來，如果我們招應屆生的話，我們會變成培訓學校而不是企業了。好不容易培養出一個人才，他卻走了，增加了公司的人力成本。

《職業的力量》：這樣的話，公司想通過什么的方法來挽留人才呢？

張先生：我們想過各種辦法，比如提高企業薪酬競爭力，第二個就是提高員工工作和生活環境質量，豐富員工的日常生活，比如，我們在工廠里邊建設有超市、醫院、活動區、健身房等，員工宿舍里則安裝有電腦、電視等，就是為了提高員工的辦公、生活環境，吸引和留住人才。我們也朝著這方面努力，但是這一塊是一個慢慢探索的過程，需要時間。同時，在總體上來說，培養應屆生的風險比較大，成本也比較高。不只是應屆生的挽留比較難，已婚、有工作經驗的人才挽留也是電力行業的一個難題。應屆生、未婚的找對象不方便，而已婚的、有工作經驗的則面臨與自己配偶兩地分居的問題。這是一個整個行業性的問題，只要地理位置偏僻，那就逃脫不了這一問題的困擾。這已經成為電力行業人才招聘的瓶頸。除了這一瓶頸以外，電力行業的人才招聘還面臨一個人才結構失衡的問題。人才市場上的行業人才特別多，但是企業要想找到真正符合企業要求的人才卻很費勁，人才需求與人才的配置在結構上出現了一個失衡，比如說我們最理想的是三到五年的工作經驗，第一學歷是本科，學的是熱動、汽動電力專業，這是我們最理想的求職者。但是現在的電力人才就業市場上的現象卻是，本科應屆生學歷達到要求了，卻沒有工作經驗，有三到五年工作經驗的又總是學歷不夠。因為現在就業市場上有三到五年工作的電力行業人才一般都是中專或者大專等電力職業院校畢業的人，他們才有三到五年的工作經驗。

《職業的力量》：面對這樣的現實問題，對于新進入或即將進入能源行業、火電行業的人才您有什么建議呢？

張先生：現在電廠在招聘應屆生的時候，發現他們的期望值很高，不愿到一些艱苦點的企業去工作，但他們又沒有工作經驗，達不到他們期望值的價值。因此，我們希望那些新進入或即將進入能源行業、火電行業的求職者，要有吃苦的精神與毅力，無論哪行哪業，吃不了苦是難以取得成績的，也不會有所成長。同時，我們希望他們能夠正視自己，在沒有相應的求職資本之前，最好能夠給自己一個正確的定位。或者，他可以給自身鍍金，以此來提高自己的價值。

《職業的力量》：回顧您的職場經歷與感受，我們知道您是10年京科發電有限公司的，進入京科之后，您的工作內容呢？您由最初的一個高級招聘專員，慢慢地轉變為人事主管，接觸到的工作內容不盡相同，對于這樣一個職位的轉變，您有什么樣的感受呢？

張先生：我剛到京科的時候做人事專職的工作，慢慢地做到了人事主管。在這成長的道路上，我覺得，像我們做人力資源這一塊的，我們不懂技術，但是我們學管理的，對于人力資源管理，需要由淺到深地去熟悉每一個人力資源的模塊。如今，企業對于人力資源管理的要求很高，人力資源管理其實也是一個富含技術的專業，只是它不是體現為科技上技術，而是管理上的技術。從我自身的工作來說，從最初的人員的招聘，再轉到人員的培訓，還有績效的管理……我都經歷過，從中感覺到績效的管理是比較大的一個難點。

職業目標

《職業的力量》：您現在做人事主管這一職務，這是一個獨立的部門嗎？

張先生：不是的。我們這個電廠當年是京能來投資建設的，是京能旗下的一個分支電廠，所以我們人事這部門并沒有獨立出來，而是隸屬于一個叫“綜合部”的部門，它包含了人事、行政后勤、宣傳、黨群等部門。如今，許多電廠也都有這樣的一個綜合管理部門，人力資源管理沒有得到重視。這是因為在電力行業，人事管理模式的改革最遲，人力資源管理比較滯后，發展很慢。很多電力企業的領導者對人力資源的理解還只是停留在“人事”這一概念上，對人力資源管理的理解缺乏深入的了解。

《職業的力量》：對于這樣的行業情況，你們有什么樣的想法呢？

張先生：對于這樣的情況，我們正在推行電力行業人事的改革，想把這一塊真正拉到人力資源管理上來。比如說，在人事這一塊，實際上，電力企業是不向外界招人的，都是從內部理工科的技術人員慢慢提上來的，他們把做得好的技術人員提拔到人事管理這一管理層。它不招管理人才，因為管理人才有一個缺點，他們不懂電廠里的技術。電力企業很少從外界直接招聘管理人員，空降的管理者他不懂電廠里的專業技術，而電廠對技術的要求非常，他們難以做好管理。但現在有一個轉變，在人力資源這一塊，他們開始招聘外界人員，希望有專業的人力資源管理者對電廠的人事進行改革使它朝人力資源管理道理上發展，我就是這樣被招進來的。

《職業的力量》：您作為一個企業外招進來的管理者，公司應該對您寄予了很大的厚望，您對自己有一個什么職業規劃呢？

張先生：如今的電廠，人事管理還停留在過去的人事勞資管理上。根據現今的情況，我們將重點抓績效管理與員工培訓，把現今人力資源管理的新的內容引進過來，真正把人事工作做成人力資源工作。這個就是我目前的職業規劃，我想用三年的時間來完成我的規劃。

《職業的力量》：對于這個規劃，您認為在實施的過程中會遇到什么樣的困難呢？面對這些困難，您又需要怎樣解決呢？

張先生：困難肯定是有的，比如績效考核的推行就是一大難題。如今的績效考核只是一個形式，真正推行起來會涉及到每一個人實際利益，會觸動每一個人的神經。績效考核直接與每一個員工的工資掛鉤，質好質壞，有很大的影響，要推行起來阻力很大。因此，需要先進行試點考核，先點后面，先從某一個部門進行績效考核的執行，出現成績之后再慢慢地往全廠推，一步一步地走，需要投入時間去應對處理。除了需要時間，績效考核的推行還需要得到上層領導的支持。績效考核是一項從上往下推的工作，是企業管好員工的一種方法，通過績效的管理，能夠清楚地知道員工質優質差的表現，提高員工的工作積極性。績效考核的推行在得到上層領導支持之后，再得到中層領導的支持才可以慢慢推下去了。與績效考核相繼而來的問題就是員工的培訓、人員溝通要跟上。績效管理是與員工培訓緊密相關的，但是員工的培訓也不是短時間內可以做起來的。它跟績效一樣，首先要讓員工了解，讓他們有認同感。最好的就是培訓與績效相輔相成，通過績效考核，找出質差的員工，然后通過員工的培訓，提高員工的技術水平。績效的考核與員工的培訓都離不開溝通，要想得到別人的支持，需要溝通，要想把事情講明白，也要有溝通的技巧，因此，溝通要跟上。這是一項應該說是比較有魄力的改革，我如今就在集中精力與時間做這件事。

《職業的力量》：您剛剛說到員工的培訓，我們知道，現在很多企業都在給員工做培訓，那么您說的培訓主要是技術培訓還是基礎培訓呢？

張先生：電廠的培訓現在還不能做專業的培訓，或者外請培訓公司來進行培訓。培訓是一個花錢的事情，如果培訓見不到成果，那么這錢就白花了。如果在培訓試行階段就外請專家或找培訓公司來進行培訓，領導肯定是不支持的，這樣也不容易出效果，因為外請的專家講的是通用的知識，對于員工并一定行得通。如今，員工培訓的突破口在哪里呢？在于把績效管理與員工培訓柔和起來，通過績效考核，知道績差的員工在哪些方面出問題了，再有針對性地進行培訓，出效果之后，員工培訓才可以一步步地往高級方向去做，不然做不起來。

《職業的力量》：您在電力行業從事人力資源管理這么多，您覺得，從事電力工作的人才有一個什么樣的特點呢？

張先生：電力行業是一特殊的行業，非常講究技術，它的重點也是在技術上，對技術的要求非常高。如此，電力行業的從業門檻也很高。但是，另一個方面，電力行業要進行市場化改革，面臨管理人才的缺乏，缺乏既有專業技能，又專攻管理技術的人才，如MBA管理人員。但是這個行業又不愿意從外界引進來，因為他的技術性很強，外行業空降的管理人才在技術上是一個短板，所以電力行業的管理人員都是從技術隊伍中提拔上來的，但是，管理也是一門技術，在電力專業是一個頂尖的技術人才，并不代表就能成為一個優秀的管理人才。電力行業要想真正實現真正意義上的現代企業管理制度，這需要跟著電力市場化改革到一定階段，只有電力行業真正市場化了，跟別的行業一樣，行業人才可以自由流動，通過市場進行配置，電力行業的管理人員難題才可以解決。