1

　　翟斌（Benjamin）的名片簡潔得近乎夸張。上面只有他和公司億康先達（Egon Zehnder International）的名字，沒有任何職位介紹。但他毫不在意。他相信自己的客戶，應該足夠優秀到知道這家全球四大獵頭顧問公司的名號。

　　偶爾會有客戶匆匆將他的電話應付過去，甚至有不知道億康先達的背景，翟斌都能成功地維持著“巨大的心理優勢”：“你不接我的電話是你的損失，你見了面不打開你自己是你的損失。”這種淡定的經驗基礎，來自于過去10年，他成功為最頂級的央企、外企里物色的二百多號候選人。而在他給每位客戶推薦3～5位候選人之前，他已經從30人到50人的大名單里約見了15到20人左右。等于說，在過去的十年里，他至少見過幾千位各行各業的翹楚。因此，不難理解，為什么他略顯狂傲地說，“什么CEO沒見過”。

從另一個角度說，他的心理優勢在于：哪怕你是再成功的CEO，只要稍有經驗的獵頭都可以肯定，每三到五年，他的公司可能會面臨收購、兼并、破產等局面，任何一個成功的領導者都要面臨哪一天自己需要換工作，甚至是家庭破裂等問題。在他十年的上百個case里，他自己從不羨慕得到工作機會的那個人，“沒有哪個項目是I wish I was the one 。”

　　他自信能在最短3分鐘的時間里，讓再驕傲的候選人“不要小看我，平等對待我”。常常，他會直截了當地對那些CEO們說：“我覺得我們今天談得不夠，所有的都在表面，我沒有真正了解你的內心。”

　　或者是，“John，我確實在市場聽到對你的一些批評和疑問，你怎么回應呢？”

　　面對這樣的問題，有人會本能地反擊，，“對于我說都可以接受的，但我要通過他為什么反擊，如何反擊對這個人有所了解。四平八穩的訪問，我不喜歡。”

　　這是翟斌常用的面試原則，他自己稱之為“適度侵擾”（reasonable disturbing），“我在面試候選人的時候，一般可以讓他稍微有哪個地方有咯噔一下的感覺。比如說，我們可以談得特別好，如果都是在云里霧里，他不會記得我。只有一個人跟他談的時候，你要撥動他的某一根弦，也可能是個人的，也可能他個人職業生涯方面的，他才能夠記得住。”

　　關于如何準確地找到對方的那根弦，翟斌的方法是“mirror對方的氛圍”。如果對方比較低調、務實，他的提問和意見也會很低調。但如果對方很牛很傲氣，Ben會保證自己“表現得比對方還aggressive”。

　　“孔雀受驚的時候，喜歡把毛奓起來。當一個人在對話中過于注重自我的時候，這個人就是奓開了——有的候選人會在電話里吹噓自己是誰誰，年薪多少多少萬，或者當他不太坦誠的時候，他就是不自信的。”

　　在他的判斷里，中國大部分獵頭公司的獵頭顧問，對客戶都有點仰視的意味，他們中的很多人會這樣拿起電話：“×總，求你給我一個項目……×總你能不能去那家公司呢？”這種情況下，對方的第一反應十有八九可能是：“你對我根本不了解，你解釋不清楚你客戶的需求，我為什么要跟你談？”

　　但在Ben的坐標里，獵頭顧問應該是“比CEO還要CEO的CEO”。高級獵頭，一定是要跟CEO平視的一個職業，對話框架應該是：“×總，我覺得你要去××公司，你可能面臨的挑戰是什么，同時可能得到什么。”

　　這些判斷通常發生在他和候選人寥寥數十分鐘的對話之后——他從來不問“如果在那樣的情況下，你會怎樣？”這類假設性的問題，也不要“是”或“不是”封閉性的回答。他的問題都是開放性的，“在那家公司時，你最大的機會是什么？”或者，“你的成功是怎樣得到的？”——他確信，一個人過去的行為是他未來行為最好的預測。

　　在他加入EZI 之前一年，他馬拉松式地見了EZI分布于7個國家的10個辦公室的42個管理顧問。而在他成為EZI第一位在中國出生成長的全球合伙人前，Ben的最后一次面試是會見Egon Zehnder老先生本人。“他到最后不會問具體的工作問題，他會問你喜歡抽雪茄嗎？或者，你最后為什么沒有去哈佛而去了耶魯？他對你的價值觀感興趣。”

　　Egon Zehnder也曾在《哈佛商業評論》上，分享自己看人的法則：“如果我問一個人他為什么加入EZI ，他說他想在這兒創造更大的價值。難道每個人換工作都是因為他們不能創造更多價值嗎？我覺得這是不真誠的陳詞濫調（insincere cliche）！”

　　Ben出身于軍人家庭，外公是抗日名將，從小跟隨軍人父母在四川、云南、河南輾轉，武漢讀大學，這讓他掌握了一種本領，即和天南海北的人聊上5分鐘，都能讓他以各種各樣的方式攀上老鄉。他也笑著說自己肖猴，所以很好學，從他8歲開始到現在，將近40年的時間里，他每天必看兩份報紙：《參考消息》和《環球時報》，他說至少這讓他對地緣政治、時事和各種文化的理解有別人難以超越的寬度。

　　24歲，他成為國企里最年輕的科長，下班后他還會去上語言班；不久果斷下了海，每天的工作是“拿著磚頭一樣的大哥大，挨家挨戶推銷”，在一年里就升成了副總經理。再后來，兩手空空去澳大利亞借錢讀MBA，學費是自己在堪培拉工人俱樂部刷碗掙來的。

　　MBA畢業后不久，他加入科爾尼咨詢，有一年的時間他毫無怨言地做著別人不愿意扛的臟活累活兒，但在一年后，卻得知自己被列入公司的“觀察名單”——他雖然低調苦干，公司卻認為他欠缺溝通能力。他需要在6個月內有明顯的績效改變。最后是科爾尼的一個項目經理“收留”了他，他們一起創造了一個全新的企業成長戰略模型，并被推廣到全球。他成功地走過人生的谷底，但也讓他知道和人溝通的重要性。

　　2000年，32歲的Ben回國任科爾尼北京分公司總經理。當時正是互聯網泡沫的尾聲，事業順遂的Ben甚至想嘗試自己做一個在線的人才交流平臺。他找到EZI的一個咨詢顧問，Ben以為“獵頭”只是答應介紹份工作，然后就消失。但在聽了他的設想后，對方說：我覺得你沒有準備好，因為我覺得你不知道你想要什么。那是Ben第一次被“獵頭”擊中心坎。對方微微一笑：我們觀察你很久了，從你在澳大利亞開始（當時澳大利亞的EZI想聘請Ben做當地一個啤酒品牌的戰略顧問）。那么，你愿不愿意加入我們？

　　最終讓Ben留下來的原因，部分是他身邊那些在EZI工作幾十年的同事們——他們也許是來自通用、殼牌或者其他頂級品牌的CEO、CFO、CTO們，用翟斌的話說，他們都是“been there ,done there”，都嘗試過權力的滋味。但他們都寧愿放棄名片上所有的title，接受EZI 最獨特的“大鍋飯”、“論資排輩”的分配方式——公司60%利潤（分紅）是平均分配的，其余40%論資排輩，按照一個人加入公司的年頭加權分配（比如一個加入公司15年的人會比剛加入公司1年的人得到15倍的獎金，無論后者的昔日履歷多么耀眼）。

　　通過這套過于和平、穩定的薪酬體系，使公司盡力避免了其他獵頭公司內部爭搶項目或者“打一槍就跑”的敷衍。翟斌還記得2009年6月份，全球金融危機最緊張之際，他第一次參加EZI全球合伙人會議，他發現從頭到尾沒有任何一個小時被拿來討論金融危機。在他的同事們看來，金融危機每五年都會來一次，每一次都不過是前一次的復制。

　　除了堅決不吸納已有獵頭經驗的人加入之外，EZI對于客戶的負責也盡量做到無限期。他從不碰自己安插好的候選人，“我曾經聽一些候選人說一輩子的職業生涯都是一家公司幫他安排好的，我聽后極其反感，你把人放在這兒兩年，然后又拿出來放在另外一家兩年，這是違反職業道德的”。

　　也是在EZI，Ben糾正了獵頭一定是外向型人格的成見——在公司的測試里，60%的同事都是內向型的，而“內向和外向的定義在于，你是喜歡跟一幫人在一起，能夠從一群陌生人當中得到能量；還是傾向于通過一對一交流得到能量？”隨著經驗的增長，Ben覺得自己逐漸傾向于內向。他相信，哪怕對方只給你5分鐘、10分鐘、1小時，只要對方足夠敞開自己，都會是有價值的學習。

　　但這也無法掩蓋，Ben剛入行時每天的焦慮，他明白那根源來自于“we have no control of the process，招聘環節最終的10%我們獵頭是沒有控制力的。不是關鍵的環節，你控制太多的話，等于沒有控制了”。

　　“我們億康先達的每一個顧問都是leader，但是一個人沒有權力，有沒有別的選擇？有。所以我們就是沒有power的leader，翻譯過來是沒有權力的領袖或者是叫做無冕的領袖”。

　　在他的回憶里，在EZI 10年的200多個項目，只有1%的項目，是“一顆銀色子彈，直中靶心”。

　　幾年前，他幫一個汽車公司在中國找一位采購部門的CEO。在向客戶匯報的時候，他沒有按照以往的慣例提供候選者名單，而是直接拿了一份他最中意的候選人的簡歷，告訴客戶可以不用再做任何考慮，這就是他們唯一需要的人。

　　但這樣感性而不合常規的一筆的真實原因卻是，他見過了汽車采購行業最牛的一些人物，而他們每個人都會提到最終那位候選人的名字，他確信此人是中國汽車采購業的元老，大多有成績的人都是他培養出來的。那位候選人彼時正在擔任另外一家汽車品牌的副總經理，也有意向考慮轉戰，對Ben而言是再完美不過的局面。

　　這樣的幸運在過去的十年里，也只是靈光一現，但也讓Ben更坦然地處理運氣和完美的矛盾：“找到一個完美候選人就是一個純概率的問題。你見得越多，對這個行業越熟悉，找到好的雇員的比例越大，所以你的運氣會越好。”

　　“我們這個行業沒有那么戲劇化。我們不是一個間諜片，情節也不是特別曲折。我們就是平平淡淡一個紀錄片。可能你旁邊同事接的電話，就是獵頭打來的，也許你的老板今天早上沒有來，就可能是在跟我吃早餐，”他笑著說，“我們不太希望戲劇性的東西，一個人在做戲劇性決定同時，他也會有一個戲劇性的風險。”

　　過去十年，他獵到的CEO 們遍布國內最頂級的銀行、保險、奢侈品、跨國媒體領域，逐步進入中年后，他開始更看重謹慎的實業，而將咨詢范圍更多集中在汽車等重工業門類上。按照他的判斷，做實業的人比從事金融、互聯網的人更扎實、謹慎——但他也不可避免地感覺到迷信“年輕和能量”的互聯網經濟帶來的沖擊。

　　“我34歲入行，在最初的5年內，我見到的都是比我年紀大的人。但到了45歲，突然發現我遇到的一半的人都是比自己小的。從他們身上，我也能學到很多東西”。

　　在接受我們采訪的前一天早上，他見了國內最大的一家中外合資團購網站的COO，對方還不到30歲。對方在LinkedIn上關注了Ben，對方也很驚訝Ben會關注他。聊了一個上午后，Ben坦白說謝謝對方，因為從他身上了解到了當下團購網站的經營模式和困難。但他也漫不經心地說了句：“在正常情況下，你可能要10年之后才能見到我。”

2

　　8年前，剛從一家美資物流企業的分公司經理轉行做獵頭沒幾天，Stephanie的上司就給他安排了一個任務：“每天給100個人打電話。堅持3個月。”

　　她的第一反應是：不可能（幾年后，她的下屬的直接反應也是如此）。但她后來發現，“只要你從早上開始，不停地打，不去查E-mail，不上微博，是可以的”。她的最高紀錄是一天打了120個電話，從早上8點到晚上8點。如此堅持了3個月，她開始覺得“自己也是有經驗的人了”——到后來，她不需要準備問題清單， “像個機器一樣”，只需要幾分鐘，你就會對電話對方的人的職業背景、性格，有一種直覺的理解。

　　當然，這種“量”的積累也導致，她此后很少需要進行cold call（大多是對方秘書接的）。通過她的社交圈子，她很容易找到候選人的聯系電話。但最近一次cold call，是在她的90后屬下試了一周都沒打通某國有銀行總行行長的電話之后，Stephanie在10分鐘內用連珠炮似的發問和反復要求，連續通過了該行的前臺、秘書、行長助理，拿到了行長本人的手機號碼。

　　現在回憶起這些，Stephanie還是很感謝當年的領導教會了她100 call per day的基本技能，讓她夠勤奮地接觸更多的人，這給她帶來能量——“像原子能核裂變的過程，你有足夠多的質子去撞擊中子，最終它會裂變。”

　　她的辦公室抽屜是從不上鎖，辦公室里的任何一個“小朋友”都可以去里面翻她的名片，她毫不在意別人會搬走她辛苦積攢下的數據庫——“在信息公開的時代，你要找到一個人是很容易的，但是問題是你有這個能力和境界去跟他溝通，去說服他嗎？”

　　有時候碰到很牛的候選人，“小朋友”們會來訴苦：“我很痛苦怎么辦？（候選人）就想玩著我轉。”Stephanie也會半開玩笑說：“如果他想玩著你轉，你就讓他玩一玩。在他自己很放松、認為自己勝券在握的時候，本性的流露是最多的。獵頭顧問不是一個控制你、挑戰你的角色。”

　　現在的Stephanie代理的職位不乏年薪幾百萬的基金經理。受她的兩任老板影響，她說自己也是個“用數字說話”（number tells）的人——這也是她喜歡金融行業的地方。她的一個做PE的朋友說過一句很精彩的玩笑話：“殺人要見血，投資要賺錢。”金融行業是結果導向行業，不看重金錢的人，就是不敬業。至于對候選人性格行事方法的考量，只要看他如何達成這些數字就好了。

　　在她的判斷里，“任何行業里都有斤斤計較的人，也有懂得抓大放小的人。”但是談到報酬，“反而是金融行業的人不會為了幾千幾萬的月薪差別糾纏不清，也許是因為他們更懂得薪酬是一種投資的概念。”

　　Stephanie也信奉“過去說明將來”這樣的行業格言。判斷一個基金經理是否合格，往往要考察他經過兩三輪經濟周期的成果（那至少意味著8～10年的時間）。

　　在排除了履歷、測試的考核之后，Stephanie看人的方法也很簡單——她經常要求她的候選人做的第一件事，就是列出生命中最重要的三件事：自由、家庭、富有、健康、社會名望等等。再列出他認為好工作需要的三個條件，比如薪水、上升空間、授權、回報社會等等。通過這些能看出一個人更大的價值觀，這是決定他是否與目標職位吻合的因素。

　　在她轉向做獵頭之前，她在一家專業物流供應鏈的公司做了8年的管理——“ 中國第一代開始做真正意義的物流供應鏈的就是我們，家樂福如何搬到中國，宜家如何全球采購，沃爾瑪剛開始如何水土不服，利豐如何從中間商轉型，中鐵如何集裝箱化，歐亞小陸橋如何并軌，永樂如何起家如何被吞并”。一線管理的經驗，讓她對各種“隔岸觀火”和“搞各種概念”的分析師、投資人都有很強的免疫力。

　　經歷了縱向拓展業務的公司，到一個月打過3000個cold call的獵頭，Stephanie覺得自己更能看重大局。曾經有一個從事財富管理的客戶，在上市之后的一段時間里人員流動很厲害。當該客戶委托Stephanie幫他們招聘時，很多候選人都抱怨：這家公司的人員流動很厲害。Stephanie的回答是：有沒有考慮過一種可能，即行業普遍的流動率是10%。但這家公司有一千個人，所以你在市場上看到有100個在流動；但假如這家公司只有50個人，市場上只有5個人流動，你根本接觸不到，所以你會感覺這個公司沒有人出來。因此越大的公司，謠言和負面消息會越來越多。而人有趨利避害的本能，所以總是對負面傳聞更敏感。擅長用數字分析問題的候選人們，也覺得這個答案很合理。

　　迄今為止，她最滿意的一筆單子，是她“無中生有”、不動聲色的案例。所謂無中生有，是因為“沒有人和我競爭過，這個案子從來沒有拿到市場上過”。那次，她幫一個跨國公司的人力資源總監招聘較低職位。對方亞太區CEO發現她對行業和這家公司的競爭格局非常了解。某次電話會議快結束的時候，這位CEO就隨口問了一句：“你知不知道在國內，中國區總經理這一層的人情況都怎么樣？”

Stephanie已經從其他渠道知道，這家公司本來在中國有很好的擴張計劃，但中國的表現總落后于總部的計劃（所以，亞洲大區CEO壓力也很大）。

　　她意識到對方的提問是個很微妙而重要的信號——他們在考慮更換中國區的頭目。只是苦于沒有合適的人選，所以不能輕舉妄動。她迅速而含蓄地回答：我認為整個中國，只有5個人能夠把業務迅速推進，成為行業領袖。其中3個據我所知兩三年之內不會動，但我可以為您介紹其中比較OPEN的兩位喝個茶，作為同行交流一下。

　　“你們愿不愿意和這位CEO喝個下午茶？”Stephanie問那兩位候選人。結果，在來來回回喝了差不多八個月的“下午茶”之后，其中一位簽署了offer letter。根據競業協議的限制，在候選人離職半年之后，也在市場的注意力淡化的時候，那個候選者低調地入職這家公司，而原來的中國區總經理也在Stephanie的幫助下進入了新的職業跑道。

　　有一次，她計劃幫一家準備上市的公司尋覓CFO，對方想在投行里尋覓合適的人，輔助一些上市的準備工作。當她和這個企業現有的CFO 進行過溝通之后，發現他的能力在一家優秀的投行支持下足以完成上市的準備工作。因此她建議該公司的董事長放棄再招一位CFO的打算。這樣就避免了CFO兩權分立而導致人力的浪費，以及可能會產生的空降兵和老臣子之間的政治斗爭——她喜歡這樣中立而客觀的顧問角色。

　　離最頂級的銀行家、投資人或者基金經理越近，她對一些市場動向的判斷越是嚴謹。曾有國內房地產第一梯隊的一家企業，在香港發行了十幾億人民幣的點心債。外部普遍揣測這家公司在國內的融資手段已經窮盡。但Stephanie判斷出這家公司整體的風格偏保守，而且和其他商人不同，高管層只是“意在仕途，但求無過”，所以這并不能說明他們在國內的融資有實質性的困難。

　　有家財經出版社也邀約，請她將自己對金融圈的所感所思，寫成一本財經類的小說。她構思了很久，在處理行業灰色地帶時尤其謹慎。雖然此前，她也在微博上直言，“錢集中的地方，就有變態人格。金融圈和收藏圈，皆如是”。隨著人脈的擴大，她幾乎每天都可以聽到金融圈里各種明星人物的私生活故事，也有特別資深的基金經理在她面前，主動談到自己失敗的婚姻，流露出自己極罕有的脆弱一面。但在她看來，為塑造自己對圈子的熟稔而大談圈子里的逸事，是極其不專業的表現。

　　她的一位有20多年從業經驗的銀行家朋友曾對她說：“在金融業，錢不是錢，幾十億一夜之間化為烏有，這種事情太多了。錢不是錢，信用才是錢。”私下里，她和圈子里的朋友日常也會討論，哪些公募基金經理做了老鼠倉，逃過了，讓別人頂包，后來那些人自己做私募基金，隊伍里狀況層出不窮，此后再也沒有人愿意和他合作。而與此相反地，那些有良好信譽的人，即使私生活里發生變動，他們還是可以在一夜之間籌集到數量可觀的資金。

　　平時的生活里，她也愛琢磨些玉器、茶葉和藝術品，偶爾也喜歡結伴和朋友去香港看拍賣展。40歲的她看似有無窮的學習動力，眼下她正在學習CFA，考慮讀金融方面的碩士，甚至有把《時間簡史》和《果殼中的宇宙》重新看一遍的想法。

　　不過除了她自己的小說，她并不是愿意喋喋不休于獵頭的心得甚至秘密。也因此，不難理解，當有人抱怨獵頭行業的不規范，或者有人沾沾自喜被獵頭盯上時，她也會淡定地評論：“面對獵頭啊，大家還是手下留情吧，別聽著美女來電發嗲就聊，掛掉電話吧。有空好好做好自己的業務，專業的獵頭會出現在你意想不到的時候，那些在你正要求職時出現的獵頭，可以說是在淘地攤貨。”

　　“聰明的獵手不會打草驚蛇的”。

3

　　Train（羅群） 對高科技產品有一種急切的依賴感：除了隨時使用iPad上的微信、陌陌、LinkedIn、Path、Line等產品，他隨身還配備了摩托羅拉和黑莓兩部手機。和大多數IT 行業人士一樣，他喜歡常年背著雙肩包，里面裝著各種數碼產品、耳機、大記事本、顏色各異的簽字筆。他可以隨時在火鍋店或者酒店大堂架起一場電話會議。

　　Train目前供職于全球前六大的、專注于高科技領域的獵頭公司CT Partners。作為中國最早一批從事高科技企業獵頭工作的“幾個人”之一，從1999年開始，當時身在硅谷的Train就將一大批海歸人才輸送進正在興起的互聯網公司（其中有賺得盆滿缽溢的UT斯達康、搜狐，還有后來了無聲息的8848等）。

　　但也因為受科技界殘酷的競爭影響，在采訪時，Train總會不經意地表達出對行業變革的焦慮和渴望。IT 行業是個人力結構變革非常快的行業，幾乎是一年半、一年就會有人員的調動和更新。 但和崇尚摩爾定律、以市場為絕對導向的IT 行業形成反差的是，在Train看來，獵頭行業“這50年基本上沒有什么大的變化”，他們負責的項目周期，卻從原先的3個月、4個月，到后來的6個月（因為隨著競爭的加劇，市場上適合的人才在減少）“假如蘋果出了iPhone5，它恨不得年底就出iPhone6，占據更多的市場。每一次新產品推出都意味著更換新的人才，但是獵頭公司需要6個月才能幫我找到？這不是不靠譜嗎？”

　　1994年，剛從清華大學計算機系畢業，去美國讀商學院之前，羅群的夢想是在國貿寫字樓里找一份工作，做個皮鞋閃亮的高級白領，“一個月五千多的工資，多么美好的一件事情！”在等待美國商學院的offer期間，他加入澳大利亞的EL 咨詢公司，擔任初級獵頭顧問。

　　他至今還記得，當時國內頂尖的獵頭公司已經嚴格地按照西方的經驗，制定了一套非常標準化的工作流程。“1995年的時候，跟后來的攜程一樣，一個獵頭公司的前臺接到電話之后，應該講哪些話，都一條一條地列在手冊上。我們看到這些，眼睛都瞪得跟什么一樣大。”

　　但他想得更長遠的是，國內獵頭業的規范都是有西方背景的，“很多東西可以約定俗成，但是我想大家可能更需要的不是約定俗成，而是下一步怎么樣？”

　　到美國后一年，Train趕上一個硅谷的獵頭公司在招人，雖然“連硅谷在東西南北都不知道”，就從中部跑到了硅谷。當時這家公司在負責幫亞洲的公司招人。對于獵頭行業，Train“沒見過豬跑、也沒有吃過豬肉”，但老板對他說：“我希望你能幫助我，我能夠從你身上看到一些東西。”就是這么一句鼓勵的話，讓Train在獵頭行業扎根了將近17年。

　　在他待過的小公司，創業氣息很濃烈——所謂的research，“就是一個電話簿、一個電話。我們當時的data base都是我自己寫幾行程序，先弄起來再說”。公司接到新加坡特許半導體的一筆單子，而計算機系畢業的Train對半導體幾乎說是一無所知，老板直接扔給他一本幾百頁的英文版《半導體入門》，他迅速在“生存的意義上”讀完了那本書，并且也逐漸知道半導體行業的人才需求每兩三年就有一個轉折——“從高到低，再從低到高”。

　　Train的父親是農民，所以他自嘲自己有點兒“農民心理”，他希望自己的工作是穩健的，而不在乎短期的“起”（他覺得短期的“起”也會造成短期的跌）。從小到大，他都是同學眼中“考試前要復習三遍的人”，這也導致他在工作中，他會花費比別人多三倍的時間去尋覓三倍數量的樣本，制定自己的“資源”地圖。

　　“我最成功的案例是我沒費勁的案子”，他想了想說。

　　他繼續解釋，“你都沒什么動作，我就知道你要找誰。如果你需要這個人的話，我可以說，哎，我十年前就認識他了。我的成就感來源于，順水推舟——一切都是非常自然的，這件事情本來就該發生。這家客戶就應該找這個候選人，這位候選人也就應該去這家公司”。

　　他覺得自己追求最大的價值，就是在“客戶讓你做這件事情的時候，我昨天就有答案了�？蛻羧绻f他們昨天就需要這個人，你說那太好了，我昨天就已經有這個人了！我和客戶的步伐是一致的。”

　　但IT界的人才獵取，對Train而言，不是簡單的菠蘿白菜搭配那么簡單。如果摩托羅拉要賣手機，尋找一位中國區的銷售經理，那大部分獵頭也許會從諾基亞或者三星找一個人——但這樣的獵取在Train看來并沒有很高的價值點。

　　他對自己的期待，是在人才的搭配上具有別人沒有的想象力：“曾經有一個跨國企業客戶是做新興媒體的，他們想在中國尋找一位CEO。但是我最終給他們推薦了一位在另外一家跨國企業做研發的人。客戶很驚訝，因為他們想要有商業頭腦、做過市場或銷售的人。但我在和這個候選人聊天的過程中，發現此人雖然做研發，但研發的很多層面都和市場、銷售相關，而且他有很好的策略性思維，在研發過程中，也能帶動團隊和他一起完成。”最后，那位客戶也承認Train推薦的候選人是最合適的。盡管因為薪酬原因，雙方最后沒有達成合作。

　　在Train的經驗里，這樣的案例是他不“約定俗成”的嘗試。這個行業里的原則是“寧可錯殺一千，不能錯過一個”。但他堅持的原則是，“寧可錯過一個”，也不要最后選擇不合適的候選人。這里的不合適，更多是指商業道德上的（比如說，收過回扣的、修改過簡歷的，甚至是無法和團隊和諧共處的）。

　　入行17年，他覺得自己獲得正能量的方式是，“越低落，就越要約人見面”。他自詡是個新聞記者，和采訪人聊幾次，做完詳盡的周邊調查，他就可以寫一篇關于人物的報道出來。和那些偏感性的獵頭高手不同，他不看重候選人背景的“故事性”，但有時他很看重對方透徹分析的能力。

　　有一次，他面試的一個候選人，成功地從傳統實業進入一家女鞋品牌擔任CEO，一年過后，公司的財務報表就有了很大的改觀。Train問對方進行了怎樣的策略調整。

　　那位CEO分享的道理很樸素：他研究了公司的產品，發現之前公司生產的鞋子大多是坡跟很高的。但他知道自己的品牌定位更多是一些白領，而不是一天到晚參加party的精英女性。如果坡跟太高，可能不符合這些白領的消費習慣。他重新調整了公司的策略，將鞋子的跟部稍微降低了幾厘米。因此，雖然他不是這個行業的行家，但是他很迅速地看到了行業的局面，這是Train欣賞的領導力。

　　他聽多了這類的經驗，對別人是否能勝任有了更好的直覺。但行業約定俗稱的規矩，在某種程度上也會束縛他——有幾次，他的客戶也會讓Train直接在候選人里挑選最合適的。Train會很為難地拒絕。因為作為咨詢顧問，他只負責給別人提供選擇，判斷的權力在別人手里。而作為有點諷刺的對照是，有些情況下，他從根本上無法幫助他的候選人在新的公司獲得足夠理想的環境。他全力看好的候選人去了一家美國的互聯網運營商，他發現對方的招聘流程缺乏章法，于是“年輕氣盛地”向美國總部反映，但對方的高層不為所動。“對方公司的高層覺得我這樣做，只是為了擴大自己的生意”。

　　這件事給羅群留下的是濃重的無力感。雖然他看到客戶“對我們這個行業提出了更高的要求”，但僵硬的行規還是無法打破“中介人”略顯被動的局面。

　　我們請他分享他在中國市場上最自豪的一次“挖角”。他的回答是：“（在中國，）這個行業還沒有多少值得去宣揚的事兒。當時，IBM找郭士納、谷歌找CEO埃里克?施密特都是經典的獵頭案例。但在中國能夠做這樣的事情的只有民企。只有當中國的民營企業（聯想、華為）等通過頂級獵頭完成CEO的尋找時，你才有可能說那樣的案例是經典的。”。 （聲明：本文為《智族GQ》稿件）